Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Организация управления в вузе кратко

Организация управления в вузе кратко

Организация управления в вузе кратко

3.2. Организационная структура вуза


Под организационной структурой управления в настоящей работе по­нимается целостная совокупность соединенных между собой информацион­ными связями элементов объекта и органа управления, объединенная в рам­ках достижения определенных целей. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, верти­кальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также коли­чество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уров­ня [11]. Так как элементы во всех вузовских системах управления во многом схожи, то основным критерием отличия структур считают организацию взаимосвязей.

Как отмечалось в 3.1.» одним из принципов построения сложных ор­ганизационных систем является иерархичность. Многоуровневые системы управления, основанные па концепции иерархической структуры, функцио­нируют в организациях различных отраслей.

Нам представляется. что система управления современным вузом должна содержать три основных уровня: стратегический, функциональный и оперативный. На стратегическом уровне вырабатывается реакция на глобальные изменения во внешней среде, корректируются цели деятельности вуза в со­ответствии с выполняемой миссией, выбирается стратегия деятельности, подготавливаются системы, структуры и управленческая культура для реа­лизации стратегии.

Стратегия включает набор целевых установок для функционального уровня управления. 11а нем происходит адаптация вуза к изменениям в ры­ночной среде внутри отдельных областей и направлений деятельности, фор­мируются целевые установки для соответствующих функций. На оперативном уровне формируется план деятельности по каждому подразделению и осуществляется управление разработкой и реализацией об­разовательных услуг и программ, продуктов научно-исследовательской и инновационной деятельности.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей.

Безус­ловный приоритет г? России сейчас принадлежит линейно-функциональной структуре. В подавляющем большинстве отечест венных вузов также реали­зуются различные варианты линейно-функциональных схем управления (см.

например, [102]). Плюсы и минусы линейно-функциональных структур достаточно хо­роню известны [40, 159, 163]. Подобная орг анизация управления отличается высокой компетентностью специалистов, отвечающих за выполнение кон­кретных функций, широкими возможностями централизованного контроля стратегических результатов.
Подобная орг анизация управления отличается высокой компетентностью специалистов, отвечающих за выполнение кон­кретных функций, широкими возможностями централизованного контроля стратегических результатов. Линейно-функциональная структура управле­ния нацелена гг хорошо подходит при выполнении постоянно повторяющих­ся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят: неадек­ватность реакции системы управления на требования внешней среды; чрез­мерная централизация оперативного управления; формирование нерацио­нальных информационных потоков; неразвитость горизонтальных связей между сгруктурными подразделениями. Существующая линейно-функциональная структура управления в ву­зах, не претерпевшая в последние годы существенных изменений, как уже отмечалось выше, не позволяет вузу адекватно и оперативно реагировать па изменения внешней среды и адаптироваться к современным экономическим реалиям.

Поэтому представляется необходимой радикальная реконструкция системы управления вузом с целью обеспечения реализации рыночных ме­ханизмов поведения.

Подобная перестройка предполагает децентрализацию управления и предоставление относительной оперативной и финансовой самостоятельно­сти отдельным подразделениям. Такой тип управления характерен для диви­зиональных структур, где за центральной администрацией остаются функ­ции разработки стратегии развития и жесткого контроля по общекорпора­тивным вопросам, а часть или даже все «штабные» функции (планирование, учет, финансовое управление и др.) передаются подразделениям. В результа­те управленческие ресурсы верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегических задач.

Процесс децентрализации управления вузом имеет четкую внутрен­нюю логику, с ростом неопределенности и дифференцированности внешней среды наблюдается усложнение базовых функций системы управления.

В свою очередь, децентрализация, как и любой другой эволюционный этап, является адаптационным процессом, реакцией организации на усложнение определенных базовых функций.

Дивизиональная структура управления позволяет оперативно учиты­вать меняющиеся запросы потребителей, предвидеть перемены во внешней среде и оперативно реагировать на них.

Кроме того, дивизиональная струк­тура дает возможность по-новому решать проблему распределения матери­альных стимулов по горизонтали, так как руководитель среднего звена вла­деет более достоверной информацией о степени участия работника в реали­зации задач своего подразделения. Представляется, что в организационной структуре вуза в качестве ав­тономных подразделений (дивизионов) должны выступать профильные ин­ституты и филиалы вуза.

В этом случае центральная администрация вуза де­легирует указанным подразделениям функции разработки и реализации об­разовательных программ, услуг и научных продуктов, финансового управле­ния, учета.

Важнейшей задачей руководителей подразделений становится поиск дополнительных источников финансирования.- При данной модели управления, по образному выражению авторов работы [165],

«подразделения университетов как бы покупают услуги центральной администрации»

. Важ­нейшей задачей руководства вуза при этом являет ся обеспечение контроля за соответствием тенденции развития подразделений стратегическим задачам учебного заведения, а также согласование интересов отдельных подразделе­нии.

Дивизиональный принцип, как мы его трактуем в данной работе, хо­рошо согласуется с сформулированной И. Лнсоффом концепцией стратеги­ческих зон хозяйствования (СЗХ) и стратегических хозяйственных центров (СХЦ) 18]. Здесь под стратегической зоной хозяйствования понимаегся отдель­ный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) вы­ход.
Здесь под стратегической зоной хозяйствования понимаегся отдель­ный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) вы­ход.

Стратегический хозяйственный центр — это внутрифирменная организа­ционная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких СЗХ. В рамках вуза стратегический хозяйственный центр, по нашему мне­нию, может быть охарактеризован следующими признаками: • выполнение самостоятельных рыночных задач при помощи собствен­ных образовательных услуг и продуктов в рамках четко сформулиро­ванных целен; • наличие чегко определенных внешних конкурентов, с которыми данная стратегическая единица конкурирует на рынке; • относительная хозяйственная самостоятельность при реализации клю­чевых функций; ответственность за результаты собственной хозяйст­венной деятельности. В пузах, управление которых построено по дивизиональному прин­ципу, роль СХЦ возлагается на обособленные бизнес-единицы — институты, образовательные и научно-исследовательские центры.

При этом право принятия решений на уро-вне этих бизнес-единиц де­легируется их руководителям. Каждое подразделение функционирует как независимый центр прибыли, руководитель которого наделен полной от­ветственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и полномочия планировать и направлять рабо­ту’ подразделения так, чтобы оптимизировать результаты деятельности.

Стратегические зоны хозяйствования вуза и соответственно дивизио­нальные структуры строятся по двум признакам: • по географическому — обособленные структуры вуза (филиалы); • по пиду образовательных услуг и продуктов — специализированные учебные институты.

Нужно отметить, что руководители хозяйственных подразделений осуществляют также стратегическое планирование в рамках своей зоны хо­зяйствования; они распоряжаются ресурсами, финансами и полномочиями для выполнения стратегических планов, вплоть до разработки новых видов образовательных продуктов и услуг, создания оригинальных образователь­ных технолошй, поиска новых рынков. Однако очевидно, что если реализация стратегии зависит от дивизио­нов вуза, то и процесс ее разработки должен строиться при их участии и взаимодействии, что налагает большую ответственность на руководство ву­за.

В функции центральной администрации пуза входит; • формирование номенклатуры стратегических зон хозяйствования и ор­ганизация соответствующих структурных подразделений; • определение круга задач и стратегической ■ответственности для струк­турных подразделений; • обеспечение координации деятельности стратегических хозяйственных центров и оперативного перераспределения ресурсов между ними; • обеспечение быстрой реакции па возмущение стратегического характе­ра. В качестве задач текущей деятельности центральной администрации вуза можно выделить следующие: • организация инвестиций в структурные подразделения; • контроль финансовой деятельности подразделений; • контроль прибыльности подразделений; • оптимизация общевузовских интересов; • управление общевузовским портфелем заказов на образовательные и научно-консалтинговые услуги и продукты; • взаимодействие с общественностью, создание благоприятною имиджа вуза; • подбор, повышение квалификации и мотивация руководителей струк­турных подразделений и функциональных служб; • развитие делового потенциала пуза. Нам представляется, что дивизиональная схема посзросния вуза мо­жет выглядеть так, как это показано на рис.3.2.1.

Организационная схема построения профильного учебного института при дивизиональной структуре может иметь следующий вид (рис.3.2.2.), очевидно, что каждый заместитель директора имеет штабную службу для реализации возложенных функций.

Оперативный уровень , 1 Рис. 3.2.1. Дивизиональная схема построения вуза138

Рис.3.2.2.

Организационная схема построения учебного института Достоинства линейно-функциональной и дивизиональной структур управле­ния вузом сведены в табл.3.2.1. Таблица 3.2.1. Характеристики структур управления вузом.

Лииичимияпкня»

Стабильность Экономия; па управленческих расходах Специализация и компетентность Ориентация на сложившийся рынок об­разовательных услуг и научных продук­тов Гибкость Оперативность принятия решений Быстрое решение сложных межфукк- циоиальных проблем Ориентация на динамические рынки и новые виды образовательных услуг и технологий Заинтересованность руководителей и работников подразделенийРазумеется, предлагаемая схема функционирования вуза, основанная на относительно самостоятельной деятельности стратегических хозяйствен­ных центров (центров прибыли), имеет как свои преимущества, так и весьма существенные недостатки, которые необходимо учитывать. К несомненным достоинствам такой организации следует отнести чрезвычайно логичную и принципиально реализуемую схему передачи ответственност и и делегирова­ния полномочий в структурные подразделения; освобождение центральной администрации вуза от рутинной работы, что обеспечивает возможности за­ниматься стратегией вуза.

Рекомендуем прочесть:  Как продать трактор быстро

Положительным следует признать и тот факт, что деловая стратегия каждой бизнес-единицы может быть более тесно увязана с высшим окружением; повышение ответственности менеджеров структурных подразделений сопряжено одновременно с расширением их свободы в при­нятии управленческих решений, что дает им возможность самостоятельно определять ключевые виды деятельности, функциональные требования к персоналу, методы его мотивации.

При реализации концепции стратегических хозяйственных центров следует, вероятно, ожидать возникновения целого ряда сложностей и недос­татков: • на начальном этапе реализации концепции неизбежно дублирование управленческих функций на уроне центральной администрации вуза и уровне структурных подразделений; • болезненной является проблема разделения управленческих функций между центральной администрацией и структурными подразделения­ми; • возникает определенная зависимость центральной администрации вуза от руководителей структурных подразделений; • возможна борьба структурных подразделений за распределение обще­вузовских ресурсов и за стратегические зоны хозяйствования; • конкуренция между бизнес-единицами ие способствует их сотрудни­честву, в результате весьма затруднительным является разработка и внедрение совместных образовательных услуг и продуктов, сложно обеспечить синергетический эффект от деятельности отдельных струк­тур.

Перечисленные недостатки могут быть успешно устранены лишь при высоком уровне профессионализма и компетентности, а также наличии ли­дерских качеств у высшего руководства вуза — ректора и проректоров по ос­новным направлениям деятельности. Это условие является обязательным для реализации концепции децентрализации управления вузом.

Однако дивизиональная структура управления также не в полной ме­ре соответствует логике развития современного университета предпринима­тельского тина. Во-первых, возникают новые задачи в области образовательной дея­тельности, в частности, по работе с корпоративными клиентами (переподго­товка и повышение квалификации персонала), с определенными группами населения региона (довузовская подготовка школьников и других лиц, обу­чение незанятого населения, обучение инвалидов, гражданская переподго­товка офицеров, обучение лиц, находящихся в местах лишения свободы и др.).

Отдельный модуль составляют задачи, связанные с разработкой и реа­лизацией технологий дистанционного обучения. Во-вторых, в настоящей работе вуз рассматривается, в первую оче­редь, как образовательная организация, г.е. мы считаем, что операционное ядро вуза сконцентрировано вокруг реализуемых образовательных про- ірамм.

Между тем, все крупные вузы обеспечивают качественное образова­ние па базе научных исследований, проводимых их академическим персона­лом. Научные исследования являются не только вспомогательным средством обеспечения учебного процесса, но и самостоятельным продуктом деятель­ности вуза, выраженным либо в виде научного знания, либо в виде коммер- циолизусмых технологий.
Научные исследования являются не только вспомогательным средством обеспечения учебного процесса, но и самостоятельным продуктом деятель­ности вуза, выраженным либо в виде научного знания, либо в виде коммер- циолизусмых технологий. Потребности научной деятельное™ и сформулированные выше опе­ративные образовательные задачи требуют организации дополнительных структур — образовательных и научных центров, научно’иеслсдовагсльскнх институтов.

Эти структурные подразделения могут быть интерпретированы как горизонтальные структуры, поскольку объединяют работающих по со­вместительству преподавателей разных учебных институтов. Руководители и функциональные специалисты по отдельным направ­лениям (бухгалтерский учет, финансовое управление, маркетинг и др.) могут работать в горизонтальных структурах как на штатной основе, так и по со­вместительству.

В результате возникает матричная структура, которая пред­ставляет собой решегчатую организацию, построенную на принципе двойно­го подчинения исполнителей: С ОДНОЙ стороны — непосредственному руко­водителю функциональной службы или учебного института (филиала), с другой — руководителю образовательного или научного центра. В данном случае матричная струкгура образована наложением проектной структуры па дивизиональную структуру управления вузом. Очевидно, что элементы матричной структуры охватывают не весь вуз, а только его часть.

Матричная структура управления обеспечивает гибкость и оператив­ность в перераспределении ресурсов, ликвидирует промежуточные звенья при управлении отдельными проектами и программами, позволяет наладить кооперацию и деловое сотрудничество между учебными институтами и раз­личными функциональными службами.

Па рис.3.2.3. приведена условная схема построения вуза, основанная на дивизиональном принципе с элемен­тами матричной структуры.

Рис.3.2.3. Схема дивизионального построения вуза с .элементами матричной структуры (пример условный) | Источник: — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

Вуз как самоуправляемая педагогическая система и объект управления.

Основные цели и задачи управления вузом

2 Управление в учреждении высшего образования представляет собой целенаправленное сознательное взаимодействие участников целостного педагогического процесса, направленное на его развитие и повышение его эффективности, на достижение оптимального результата. Субъектами управления в учреждении высшего образования выступают руководитель (ректор, начальник), проректоры, руководители других структурных подразделений (деканы, зав.

кафедрами и др.), преподаватели, студенты и др. Объектами управления в учреждении образования являются знания, умения, навыки, отношения, свойства и качества, профессиональные компетенции обучающихся и обучающих. Структура педагогического менеджмента в учреждении высшего образования включает следующие уровни: управление деятельностью педагогического коллектива вуза; управление деятельностью отдельных преподавателей и работников вуза; управление деятельностью студентов.

Управление в учреждении образования можно рассматривать как информационный процесс. В этом случае технология управления учреждением образования состоит из трех основных этапов: сбор информации о состоянии управляемого объекта, ее переработка и выдача командной информации (управленческого решения) управляемой системе (рис.

2) (по Ю. А. Конаржевскому). Рис. 2. Управление учреждением образования как информационный процесс Согласно схеме (рис. 2), процесс управления учреждением образования происходит следующим образом.

Управляющая система (1) в ходе своей деятельности получает определенную информацию (6) о состоянии управляемой системы (2) и о качестве процессов, происходящих в ней.

Эта информация воспринимается, анализируется (перерабатывается) управляющей системой (1).

Затем на основе результатов анализа информации (6), информации о состоянии внешней среды (3), а также с учетом инструкций (командной информации) (4), поступивших из вышестоящих органов управления образованием, управляющая система (1) вырабатывает и принимает управленческое решение (командную информацию) (5), направленное на упорядочение состояния управляемой системы (2) или на перевод ее в новое более качественное состояние.

Управленческое решение (5) попадает в управляемую систему (2). Данный цикл управления завершился.

Таким образом, процесс управления учреждением образования осуществляется на основе переработки информации и носит циклический характер.

По утверждению Ю. А. Конаржевского, любое нарушение вышеописанной схемы хотя бы в одном из звеньев приводит к тому, что процессы, протекающие в управляемой системе, становятся неуправляемыми и малоэффективными.

Управление в учреждении образования реализуется как цепь последовательных, взаимосвязанных действий, или функций: педагогического анализа, целеполагания и планирования, мотивации, организации, контроля, регулирования и корригирования (В. Г. Афанасьев, Ю. А. Конаржевский, Р. Х. Шакурови другие). При этом применяются четыре группы методов: организационно-административные методы;методы экономического стимулирования; методы психолого-педагогического воздействия; методы общественного воздействия (Н.В.

Х. Шакурови другие). При этом применяются четыре группы методов: организационно-административные методы;методы экономического стимулирования; методы психолого-педагогического воздействия; методы общественного воздействия (Н.В. Кухарев, В. П. Симонов и другие).

Организационно-административные методы основываются на прямом воздействии на исполнителей путем применения управленческих команд.

Они реализуются путем регламентирования и нормирования деятельности исполнителей, инструктирования исполнителей в форме указаний, распоряжений, приказов, требований и т.

п.,предъявляемых в письменной или устной форме, контроля их исполнения.

С помощью этих методов осуществляется подбор, расстановка и воспитание кадров, разрабатываются и внедряются должностные инструкции. Недостаток этот методов, заключается в том, что нередко при этом игнорируется мнение исполнителей.

Методы экономического стимулирования зависят от экономических отношений и имеют в своей основе объективные потребности и интересы людей. Данная группа методов включает следующие элементы: оплату труда, в том числе за категории, звания, качество работы, различные системы премирования, льготы, выплаты и т. д. Психолого-педагогические методы учитывают индивидуальные психологические особенности, педагогические возможности членов коллектива, опираются на использование различных форм коллективного и индивидуального морального поощрения.

Они реализуются в форме совета, просьбы, пожелания, поощрения, благодарности, убеждения, разъяснения, беседы, требовательного распоряжения, примера (в том числе личного примера руководителя).

Н.В. Кухарев выделяет отдельную группу педагогических методов, к которым относит индивидуальную работу с кадрами, распределение обязанностей, инструктирование, регламентацию действий, координирование и регулирование деятельности коллектива, прогнозирование, моделирование процессов, действий, содержания воспитания, а также умения профессионального общения, в том числе умение разрешать конфликтные ситуации.

С появлением в учреждениях образования психологической службы также широко применяются различные методики диагностики. С помощью данной группы методов осуществляется планирование социального развития коллектива, устанавливается здоровая атмосфера сотрудничества, благоприятный психологический климат в коллективе, повышается творческая активность и инициативность всех педагогических работников учебного заведения, воспитывается групповое самосознание и чувство ответственности, изучаются и формируются положительные, социально-значимые мотивы трудовой деятельности. Методы общественного воздействия в значительной мере способствуют поддержке приоритета личности и ее интересов.

Они реализуются путем широкого вовлечения педагогических работников и обучающихся учреждения образования в управление, развитие в нем демократических начал путем широкого коллективного обсуждения основных проблем педагогического процесса и способов их преодоления, путем охвата членов педагогического коллектива методической работой, развития в коллективе здоровой творческой конкуренции. Использование данных методов в значительной степени способствует формированию добросовестного отношения к труду, чувства долга и ответственности за порученное дело, воспитанию экономного и бережного отношения к различным видам собственности, развитию общественной активности педагогов и учащихся. Главное назначение управления в учебном заведении состоит в создании и эффективном использовании условий для продуктивной, творческой и успешной деятельности педагогов, других работников, направленной на реализацию принципов, ценностей и достижение целей учебного заведения.

К таким условиям относятся: достаточно полное понимание работниками ожидаемых от них результатов и сроков их достижения; заинтересованность работников в достижении намеченных результатов; наличие благоприятного морально-психологического климата в педагогическом коллективе и др.

Успешное достижение целей и задач педагогического менеджмента зависит в большой степени от управленческой культуры руководителя учреждения образования и его заместителей, а также от распределения функций управления в учреждении образования.

Управленческая культура руководителей учреждений образования является частью их профессионально-педагогической культуры. Управленческая культура руководителя учреждения образования рассматривается в педагогической литературе как мера и способ творческой самореализации личности руководителя учреждения образования в разнообразных видах управленческой деятельности, направленной на освоение, передачу и создание ценностей и технологий в управлении учреждением образования [10].

Управленческая культура руководителя учреждения образования рассматривается в педагогической литературе как мера и способ творческой самореализации личности руководителя учреждения образования в разнообразных видах управленческой деятельности, направленной на освоение, передачу и создание ценностей и технологий в управлении учреждением образования [10]. Управленческая культура руководителя учреждения образования включает ряд компонентов (рис.

3). Рис. 3.Управленческая культура руководителя учреждения образования Современный руководитель учреждения образования должен также обладать качествами эффективного менеджера (рис. 4). Рис.4.Качества эффективного менеджера Непосредственное руководство учреждением высшего образования осуществляет его руководитель (ректор, начальник).Руководитель государственного учреждения высшего образования назначается на должность и освобождается от должности в порядке, определяемом Президентом Республики Беларусь.Руководитель частного учреждения высшего образования назначается на должность и освобождается от должности Министром образования Республики Беларусь по представлению учредителя.

Непосредственное руководство институтом без права юридического лица осуществляет его директор.Директор института без права юридического лица назначается на должность по представлению совета учреждения высшего образования и освобождается от должности руководителем учреждения высшего образования, если иное не установлено Президентом Республики Беларусь.

Основным органом самоуправления учреждения высшего образования является совет, возглавляемый его руководителем. Основным органом самоуправления факультета является совет факультета, возглавляемый его руководителем.

В учреждении высшего образования может создаваться попечительский совет и по решению Президента Республики Беларусь могут создаваться иные органы самоуправления. Высшее учебное заведение обладает правом самостоятельно формировать органы самоуправления, проводить подбор, прием, увольнение кадров, осуществлять образовательную, научную, финансово-хозяйственную и иную деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь и уставом высшего учебного заведения. Каждый вуз (классический университет, профильный университет (академия, консерватория), институт, высший колледж) действует на основе Устава.

Организационно-административным структурным подразделением высшего учебного заведения, обеспечивающим образовательную и научную деятельность, а также методическую работу в рамках определенного профиля (направления образования, специальностей) подготовки специалистов, является факультет. Основным структурным подразделением высшего учебного заведения, осуществляющим образовательную и научную деятельность, а также методическую работу по одной или нескольким родственным специальностям либо учебным дисциплинам, является кафедра. Кафедры могут быть общеуниверситетскими или входить в состав факультета.

Структурным подразделением высшего учебного заведения, осуществляющим организацию и координацию научной, научно-технической и инновационной деятельности и управление ею, является научно-исследовательская часть (сектор, отдел). В структуру высшего учебного заведения могут входить иные структурные подразделения.

Руководство деятельностью государственного высшего учебного заведения осуществляет его руководитель (ректор, начальник). Руководитель высшего учебного заведения действует от имени высшего учебного заведения и несет персональную ответственность за его деятельность. Высшим коллегиальным органом самоуправления высшего учебного заведения является совет высшего учебного заведения, возглавляемый руководителем высшего учебного заведения.

Порядок формирования, компетенция и организация деятельности совета высшего учебного заведения определяются Положением о совете учреждения образования [5]и уставом высшего учебного заведения. Решения совета высшего учебного заведения, не противоречащие законодательству Республики Беларусь и утвержденные руководителем высшего учебного заведения, являются обязательными для работников высшего учебного заведения и лиц, в нем обучающихся.

Совет высшего учебного заведения вправе создавать иные органы самоуправления высшего учебного заведения и передавать им часть своих полномочий. Непосредственное руководство кафедрой осуществляет заведующий (начальник) кафедрой.

Он назначается на должность и освобождается от должности руководителем высшего учебного заведения. Заведующий кафедрой назначается на должность после его избрания советом высшего учебного заведения. Руководство деятельностью факультета осуществляет декан факультета, назначаемый на должность и освобождаемый от должности руководителем высшего учебного заведения.

Декан факультета назначается на должность по представлению совета высшего учебного заведения. Коллегиальным органом самоуправления факультета является совет факультета. Порядок формирования, компетенция и состав совета факультета определяются Положением о совете факультета высшего учебного заведения и уставом высшего учебного заведения.

В структуру управления вузом входят также органы студенческого самоуправления. Задание: самостоятельно охарактеризуйте обязанности и направления работы основных субъектов управления учреждением высшего образования по источникам [1], [5]: ректор, первый проректор, проректор по научной работе, проректор по учебной работе, проректор по воспитательной работе, декан (начальник факультета); заведующий (начальник) кафедрой; профессор, доцент, преподаватель (ассистент, стажер) и др.

Совет учреждения высшего образования определяет перспективные направления развития учреждения образования, рассматривает планы работы учреждения образования, вопросы его образовательной деятельности, обновления и развития материально-технической базы; принимает решения по вопросам организации образовательного процесса, обсуждает проекты учебно-программной документации образовательных программ, программно-планирующей документации воспитания, реализуемых учреждением образования; рассматривает вопросы формирования контингента обучающихся; принимает решения по вопросам развития сотрудничества с учреждениями образования и научными организациями; заслушивает и утверждает отчеты руководителя учреждения образования, его заместителей по основным направлениям деятельности о ходе выполнения планов работы учреждения образования, результатах образовательной, научной и хозяйственной и иных видов деятельности, а также педагогических работников о результатах стажировки; обсуждает тематику и результаты экспериментальной и инновационной деятельности в учреждении образования и другие вопросы в рамках компетенции совета. Непосредственное руководство деятельностью совета осуществляет председатель совета, которым является руководитель учреждения образования. Попечительский совет является органом самоуправления учреждения образования.

Решение о его создании принимается инициативной группой, в состав которой могут входить законные представители обучающихся, педагогические работники, представители общественных объединений и других организаций, иные лица.

Решения попечительского совета носят консультативный и рекомендательный характер. Задачами деятельности попечительского совета являются: содействие учреждению образования в развитии материально-технической базы, обеспечении качества образования; разработка и реализация планов своей деятельности в интересах учреждения образования; содействие в улучшении условий труда педагогических и иных работников учреждения образования; определение направлений, форм, размеров и порядка использования средств попечительского совета, в том числе на укрепление материально-технической базы; совершенствование организации питания обучающихся; проведение спортивно-массовых, физкультурно-оздоровительных, социально-культурных, образовательных мероприятий; иные цели, не запрещенные законодательством; содействие в установлении и развитии международного сотрудничества в сфере образования; целевое использование средств попечительского совета.

Финансовые средства попечительского совета формируются из добровольных взносов и иных источников, не запрещенных законодательством, и используются по целевому назначению в соответствии с решением попечительского совета. Должностные лица и коллегиальные органы управления учреждением образования реализуют в своей работе общую технологию (алгоритм) управления педагогическим процессом, которая может быть представлена следующими этапами: определение функции управления (что нужно делать); определение организационной структуры управления (кто будет делать); определение механизма управления (как и каким образом будут выполняться функции).

3. Функции управления вузом: анализ, целеполагание, планирование, организация 2Читайте также:: Может ли общество развиваться без экономики? Как побороть бедность и добиться.

: получение информации о более общих характеристиках работоспособности, таких как. : В процессе эксплуатации автомобилей происходит.

: Рассмотрим ситуацию, которая нередко возникает на.

Рекомендуемые страницы: ©2015-2020 poisk-ru.ru Все права принадлежать их авторам.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+